Een interview met ondernemer Stefan Ottenbros, namens Nationale-Nederlanden (2021)

“Ik zag mezelf als een soort Superman”

Voor het ondernemersplatform van Nationale-Nederlanden schrijven wij verhalen over ondernemen en alles wat daarbij komt kijken. Hoe ga je bijvoorbeeld om met je werknemers? We spraken Stefan, die zijn leiderschapsstijl radicaal veranderde.

Hoe het team van Stefan hem een betere leider maakt

Als ondernemer Stefan Ottenbros terugkomt van vakantie vraagt hij zijn team hoe het op kantoor was. “Heel goed”, is het antwoord. “En dat kwam eigenlijk vooral omdat jij er niet was.” Een confronterende, maar leerzame boodschap. Dankzij zijn team beseft de oprichter van zorgorganisaties TalentCare en StudentCare dat zijn leiderschapsstijl te controlerend is. Nu stemt hij zijn leiderschap meer af op de behoefte van zijn mensen. En dat leidt ook nog eens tot betere bedrijfsresultaten.

“Toen ik begon met ondernemen, zat ik overal bovenop. Ik wist precies wat mijn werknemers moesten doen en wanneer. Daar wees ik ze meteen op. Kon het beter? Dan moest het beter.

Mijn leiderschapsstijl was behoorlijk instruerend. Ik zag mezelf als een soort Superman. Maar op een gegeven moment was die leiderschapsstijl niet meer houdbaar. Niet voor mij, en niet voor mijn team.”

Bovenop de cijfers

“Ik startte mijn bedrijf vijf jaar geleden, vanuit mijn studentenkamer. Ik wilde de zorg verbeteren, door studenten, beginnende artsen en verpleegkundigen een ontwikkelprogramma aan te bieden. En hen te begeleiden bij hun loopbaan in de zorg.

Al snel verzamelde ik een groep jonge, enthousiaste zorgverleners om me heen. De eerste jaren werkte ik van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat. Ik stelde harde doelen voor mezelf en voor mijn mensen. De hele dag door was ik bezig met data. Waren de tevredenheidsscores van onze opdrachtgevers hoog genoeg? Stroomden er genoeg artsen en verpleegkundigen door naar de specialisatie die zij wilden?”

"Mijn controledrang stuitte op weerstand van mijn werknemers"

Controlerende leiderschapsstijl

“Omdat ik snel wilde groeien, controleerde ik alles. In het begin pakte die leiderschapsstijl best goed uit. Mensen wisten wat ze moesten doen en onze organisatie groeide hard. Maar na een tijdje merkte ik dat mijn controledrang op weerstand stuitte. Mijn werknemers wilden zelf bepalen hoe ze hun werk uitvoerden. Ze waren toch aangenomen vanwege hun expertise?”

Het omslagpunt

“Twee jaar geleden werd het omslagpunt bereikt. Voor het eerst in jaren ging ik lang op vakantie: vier weken naar Bali. De eerste week vond ik het lastig mijn werk los te laten. Tijdens het eten liep ik telkens weg om te bellen. Niet leuk voor mijn vriendin, maar ook niet voor mijn werknemers. “Láát ons nou”, zei een van hen in de tweede week. “We redden het echt wel, vertrouw daar nou op.”

Diezelfde vakantie las ik een boek waar ik veel van geleerd heb: Leadership and Self-deception van The Arbinger Institute. De belangrijkste boodschap daarin is dat goed leiderschap niet gaat om wat je doet, maar om wie je bent.”

Meer werk verzetten zonder mij

“Vanaf dat moment lukte het me eindelijk om meer afstand te nemen. In vijf jaar tijd had ik me nog nooit zo vrij gevoeld. Ik kwam ontspannen terug op kantoor. Wat is er met jou gebeurd, vroegen mijn werknemers verbaasd.”

“Ik vertelde over mijn vakantie en vroeg hoe het op kantoor was gegaan. “Heel goed”, was het antwoord. “En dat kwam eigenlijk vooral omdat jij er niet was.” Meerdere werknemers vertelden dat ze zich fijner voelden tijdens mijn afwezigheid. De sfeer was relaxter en er kwam meer werk uit hun handen.

Oef. Een confronterende boodschap, die in eerste instantie voor onzekerheid zorgde. Zonder mij draaide het bedrijf dus gewoon door. Wat was mijn rol dan nog? Ik was toch hoofd van de operatie?”

"Ik had te veel gefocust op prestaties, waardoor ik de mensen om me heen uit het oog was verloren"

Een nieuwe leiderschapsstijl

“Al snel zag ik in dat ik ook iets kon leren van deze feedback. Door al mijn doelen was ik één ding compleet vergeten. Namelijk hoe belangrijk ik het vind een connectie met mensen te maken. Daarvoor ben ik juist in de zorg gaan werken. Ik had veel te veel gefocust op prestaties, waardoor ik de mensen om me heen uit het oog was verloren.

Mijn werknemers inspireerden me om mijn leiderschapsstijl te veranderen. Die stem ik tegenwoordig meer af op de behoefte van mijn mensen. Beginnende werknemers hebben over het algemeen meer begeleiding nodig. Hen geef ik dus wat duidelijkere instructies. Ervaren collega’s stel ik vooral inzichtelijke vragen, als dat nodig is.”

Meer creativiteit en betere bedrijfsresultaten

“Vergeleken met vroeger ben ik losser. Ik geef mijn mensen meer ruimte zelf beslissingen te nemen en controleer ze minder. En het mooie is: hierdoor zijn de resultaten zichtbaar verbeterd. Mijn werknemers zijn gemotiveerder en durven meer.

Voorheen moest de creativiteit vooral vanuit mij komen. Nu komen ze zelf met allerlei ideeën. Zo zijn we een podcast begonnen, waarin we praten over manieren om de zorg te verbeteren. Door mijn nieuwe leiderschapsstijl word ik dus zelf ook vaker geïnspireerd.”

Vrijheid binnen de kaders

“Natuurlijk gaat het leidinggeven nog steeds met vallen en opstaan. Nu ik meer vrijheid geef, gaan er ook vaker dingen mis. Zo mogen mijn werknemers zelf bepalen wanneer ze op vakantie gaan. Het gevolg: veel mensen hebben hun vakantie op hetzelfde moment ingepland. Niet zo handig.

Daarom probeer ik duidelijke kaders te stellen, waarbinnen werknemers veel vrijheid krijgen om eigen keuzes te maken. En waarin ze altijd het belang van onze organisatie meenemen.”

Continu feedback geven

“Nog steeds leer ik dagelijks van mijn collega’s. We hebben regelmatig feedbackmomenten. Ik vind het namelijk belangrijk dat collega’s zich durven uitspreken. En zich gehoord voelen. Ik vraag ook actief om feedback op mijn eigen functioneren. Wat kan ik beter doen? De eerste keer vinden mensen het spannend om iets te noemen, maar dat went snel.”

Leren loslaten

“Het belangrijkste dat ik geleerd heb van mijn werknemers? De touwtjes uit handen geven. Ik heb geweldige mensen in dienst, die soms meer weten en kunnen dan ik. Vroeger stond ik altijd klaar met een blusser voor het geval er brand uitbrak. Nu weet ik dat ik niet altijd hoef in te grijpen als het misgaat. Daar leren mensen niets van. Het mág soms fout gaan.

De afgelopen jaren ben ik mezelf minder belangrijk gaan vinden. Ja, ik ben het bedrijf begonnen en wil mensen meenemen in mijn visie. Maar als ik op vakantie ben, draait de business gewoon door. Gelukkig maar. Dat is een bevrijdend gevoel. Voor mezelf én voor mijn werknemers.”

Overige Beklijvers

55+’ers minder productief? Echt niet!

Een interview met hoogleraar Annet de Lange, namens Nationale-Nederlanden (2021)

Piepers om de zorg veiliger te maken

Een interview met Larissa van der Loop over haar verbeterinitiatief, namens TalentCare (2021)

Vrouwen in de opvang: een reconstructie

Reconstructie van vijf jaar onderzoek naar de vrouwenopvang, namens de Nationale ombudsman (2021)

“Het voelt soms echt als een clubhuis”

Een interview met het Marketing & Recruitment-team van TalentCare (2021)

Hoeveel pensioen krijg ik straks?

Serie artikelen over het nieuwe pensioenakkoord, namens Nationale-Nederlanden (2021)

Geluiddempende koptelefoons bij dementie

Interview met Arshad Al-Ghafour over zijn verbeterinitiatief, namens TalentCare (2021)
Het verbeterinitiatief van Arshad
Whitepaper

Het effect van online contentmarketing

Wat levert het nu eigenlijk op?
Vroeg of laat krijgt iedereen die zich bezighoudt met contentmarketing deze vraag op zich afgevuurd. Hoe overtuigend te beantwoorden? Lees dit stappenplan en ga aan de slag met het meten van je content.